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狼性薪酬方案,激活終端戰(zhàn)斗力
作者:馬超 日期:2013-7-10 字體:[大] [中] [小]
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案例:S珠寶店,是某市的老牌金店,20年的歷史使得S金店在當(dāng)?shù)仡H有名聲,已經(jīng)具有一定的區(qū)域影響力。但是,隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展,港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級(jí),已經(jīng)對(duì)S珠寶店形成了巨大的壓力,除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴(yán)重外,終端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫。其中,S珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在:
1、固定薪酬體系,大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍毫無戰(zhàn)斗力;
2、終端紀(jì)律散漫,無考核體系,員工態(tài)度以“無所謂”居多;
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4、工資檔次拉不開,甚至沒有人愿意擔(dān)任費(fèi)力不討好的店長(zhǎng);
方案:對(duì)于各零售商而言,店面競(jìng)爭(zhēng)力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤(rùn)額。不考慮品牌、廣告、策劃、貨品、裝修、培訓(xùn)等諸多因素的前提下,那么能有效提升銷售額與利潤(rùn)額的因素是什么?筆者認(rèn)為,銷售戰(zhàn)役中,人的主觀能動(dòng)性是最重要的,先有了積極性,有了戰(zhàn)斗力,那么就有了內(nèi)在的提升動(dòng)力。這是一個(gè)“源”問題,必須優(yōu)先解決。
要想增加基層員工的干勁,必須掌握他們最關(guān)注的是什么。我們看看下表來分析下店員與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關(guān)注的指標(biāo)分別是什么呢?(抽查店員50名,管理人員10名):
從上表中我們不難看出,店員與公司管理者關(guān)注的層面有巨大的差異,其中78%的店員最為關(guān)注短期內(nèi)的業(yè)績(jī),作為銷售型員工來講筆者認(rèn)為這無可厚非。要什么,就給他們什么!這是提高員工戰(zhàn)斗力的最簡(jiǎn)單做法!但是,怎么給的合理,能夠起到實(shí)在的效果,這就是個(gè)技術(shù)活了。下面,我們?cè)賮砜聪聡?guó)內(nèi)各珠寶商主流的薪資體制是如何的:
經(jīng)過以上種種分析后,我們重新回到S珠寶店身上。作為一個(gè)獨(dú)立門店(非連鎖機(jī)構(gòu)),作為一個(gè)資格歲老但已落后的門店,怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢?20年的歷史僅僅是品牌高度的一部分,于店面與終端管理而言,筆者基本把S定位為一個(gè)咿呀學(xué)語的孩童。固定薪酬體系帶給S店的只能是副作用,底薪提成制的力度不夠足以起到起死回生的效果,而任務(wù)提成制又對(duì)企業(yè)組織要求過高,那么怎樣才能做出一套適合S店現(xiàn)狀的“粗放生猛型”薪酬體系呢?
筆者,最終為S設(shè)定了一個(gè)極為大膽又生猛十足的,且易于操作的薪酬體系:砍掉所有底薪,不設(shè)定任務(wù)值,全部依賴提成的工資體制!可以講,這是一個(gè)可能讓所有懶惰導(dǎo)購(gòu)崩潰的薪酬方案,一個(gè)滅絕“羊性”的“狼性”方案!當(dāng)然,在實(shí)施這個(gè)方案前,需要做的不僅僅是單純的心理疏導(dǎo),還需要進(jìn)行大批新人的引進(jìn)與培訓(xùn),以避免造成青黃不接的窘境。不過,純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還不足以提升整體戰(zhàn)斗力,這還需要晉升與淘汰機(jī)制的巧妙配合:
1、全部提成制:每名員工按照銷售貨品的種類進(jìn)行提成,賣大件的提成要比小件的多,賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多;拉開高低利潤(rùn)產(chǎn)品提成檔次,以保證店內(nèi)的利潤(rùn)額和導(dǎo)購(gòu)員的積極性,進(jìn)而提高銷售客單價(jià)。
2、末位淘汰制:在施行全部提成制后還不足讓導(dǎo)購(gòu)員全都擁有緊迫意識(shí),要打勝仗就要學(xué)韓信一樣讓每個(gè)兵都“背水一戰(zhàn)”!另外,保證合理的員工流動(dòng)率對(duì)提高終端競(jìng)爭(zhēng)力是非常有必要的,根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn),員工流動(dòng)率在3~5%都是比較合理的,所以墊底員工可交由培訓(xùn)部“回爐再練”,再次給予上崗機(jī)會(huì)仍墊底者必須予以辭退!
3、首位晉升制:如果說末位淘汰制是給導(dǎo)購(gòu)員以“壓力”,那么首位晉升制則算是給導(dǎo)購(gòu)員以“動(dòng)力”!筆者認(rèn)為,對(duì)于既是銷售明星又有一定管理素質(zhì)的員工應(yīng)大膽提拔,同時(shí)公司應(yīng)在各分店設(shè)置“代理店長(zhǎng)”職位,在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實(shí)戰(zhàn)考核后,這些“代理店長(zhǎng)”大部分可以提拔為正式店長(zhǎng),值得說明的是,店長(zhǎng)的工資應(yīng)該高于普通店員2-3倍,這樣才能徹底糾正沒人愿意當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的問題。要確實(shí)讓店長(zhǎng)變成一個(gè)承擔(dān)更多責(zé)任與壓力,且拿著讓普通導(dǎo)購(gòu)員羨慕的工資的管理者角色。
在實(shí)施這套方案后,不僅S珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活,而且終端銷售實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍�!案弊饔谩狈矫�,果不其然的出現(xiàn)了一部分老員工憤然離職的情況。但是,如前面所說,合理的人員流動(dòng)率是“正作用”的,何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠(chéng)度、二沒適應(yīng)力、三沒銷售力的“毒瘤”,實(shí)不可惜!當(dāng)然,具體到S珠寶來說,僅僅激發(fā)了員工的戰(zhàn)斗力是不足的,沒有科學(xué)合理的銷售說辭,沒有專業(yè)體貼的服務(wù)接待,沒有完善的客訴處理機(jī)制是無法打造“立體運(yùn)營(yíng)管理體系”的。就算這些全部做到了,也不過是剛剛練好了“內(nèi)功”,沒有品牌推廣、營(yíng)銷策劃與裝修升級(jí)等“花把式”也無法讓S煥然新生。
作者簡(jiǎn)介:馬超,高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,品牌中國(guó)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家,中國(guó)品牌經(jīng)理人協(xié)會(huì)會(huì)員,中國(guó)奢侈品營(yíng)銷領(lǐng)軍者,“對(duì)位營(yíng)銷理論”始創(chuàng)者。曾擔(dān)任SJONO世紀(jì)緣珠寶集團(tuán)品牌總監(jiān),成就世紀(jì)緣華東鉆石霸主地位奠基者,目前任HICANO|薈萃樓珠寶首飾有限公司總經(jīng)理。 著作:在專業(yè)媒體《銷售與市場(chǎng)》、《新營(yíng)銷》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國(guó)廣告》、《成功營(yíng)銷》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《中國(guó)黃金報(bào)》刊物等發(fā)表專業(yè)論文五百逾篇,并在《飾界》開設(shè)有《珠寶品牌營(yíng)銷診所》專欄。電話:13784033798 電子郵件:wumingcao357@yahoo.com.cn